回答一个话题，很多企业经营的目的，谈了很多，比如说为社会创造价值，为企业创造财务，为个人提供更好的职业通道，但是企业实际说到底，无论是五百强企业还是我们一年企业，还是刚刚谈到五年以后很多企业都看不到了，为什么？就是盈利问题。企业不能持续的创造财富一切皆为空谈。我们把这个能够带来80%的财务业绩，如果用一个切面看，我们会发现这个金字塔从上到下，战略，企业文化，管理的体系，运营的体系，这里面还有资源管理，产品的分配，还有市场的细分，布局等等。这些是我们从战略到实施，到过程控制的一个主要要素。按照这一个去控制。我们有时候会经常发现什么呢，企业最终做的是不是一个关键的问题，我们的管理是不是控制了关键所在，很多人在忙的是不是企业的效益呢，所以提出人人理财，同时我们还要事事理财，事事要先算清楚，为什么这样讲，刚才我们领导也问我一个话题。我们要做好事情是不是可推广，如果按照我们刚才谈到这样一个模式去完善它，去不断改善它，我们会发现这个是可以完全复制的。但恰恰我们有很多的企业没有这些金字塔的管束，比如有的企业没有战略，有的没有文化，一说可能有的企业会不服气，什么叫做没有战略，没有文化，什么叫做战略？不得不回忆一个概念。首先我们从战略、文化的角度去分析自己的企业到底在哪里有优势，在哪里有劣势，这是管理当中要必备的。我们沙盘推演时可能还来不及分析就直接进入到状态，资源分配，到市场订单是否做，是不是要做广告，做其他。在我们做这个之前的工作是不是能够做到，我如何能够做好这些事情要从这些方面进行优劣势分析，会扬长避短做很多事情。
这里面怎么定义的，纽约大学教授达摩达兰提出一个话我特别赞同，我为什么提出财务魔方的定义，这样的概念，一个企业所做的每一个决定都有财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定都是该企业的财务决策。因此，从广义上讲一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴。请大家注意一切理财的事儿，我们企业里面可以看到有没有不做理财事儿的人呢？没有。也就是说没有这样的人，实际上我们可以说企业的一切活动都是理财的活动。在这里面我们从另外一个层面，在中国企业正好海尔的领导也在这里，实际也是谈到人人理财的概念。某种角度上国外有达摩达兰提出人人理财或者说叫做每一个事儿都应该理财。海尔提出人人理财的概念，我刚才讲两方面达到人人理财和事事理财的境界。
回到刚才谈到的主题，这两天我们讨论比较细致问题经常会发生争论，这些争论都是具体运作过程当中的争论。比如这么高价要不要做，比如这个费用管控要不要投，这些做的过程当中可能运行以后怎么办呢。到底以谁为主，实际企业过程当中我们会发现从定义角度讲，CEO，CFO的关系，我们可以看一下，理财CEO是从战略方面进行理财，COO从运营方面进行理财，CFO从系统方面进行理财的。为什么呢？因为我刚才讲财务不仅仅是能力所在，更重的是他的职责所在，这些反应全部都是企业运营状况，企业哪里是短板，哪里是资源浪费，在分析过程当中谁最清楚？当然是CFO。我们可以看到这三环理论实际我很早就提出来了，管理创新大师德鲁克的三环图，我这里面第四个实际是平衡，就是CFO，CEO整个管理，战略，系统，执行当中平衡非常重要。平衡在哪里，在这里，平衡有月度，季度，年度，大平衡，小平衡，中平衡，小平衡每个事业，中平衡每个专业，大平衡是董事会层面的方向，目标，大平衡。这个东西落地是要靠信息化手段和控制实现的。CFO在价值整合，价值创造当中不断为公司创造价值。全价值网过程当中我们发现这个过程是从市场细分，有的外包，有的制造，有的通过物流管理，财务提升等等来做相应的关系。
从理论角度讲，我们刚刚讲这个概念时会发现CEO理财，CFO理财，COO同时理财，只不过职责不同。一个战略把控，一个执行角度运行，CFO更多是系统整合。这里面我们确实需要从几个角度来分析为什么是这样的，比如生产营销理论，委托代理理论，系统论，激励理论，控制论，权变理论等等。从这当中我们会发现比如国资委提出来风险控制，公司法里面国有独资的关于董事会权益，董事会下面怎么做？现在股份制企业比较清晰，就是董事会上面还有一些通过股东会决策。所谓股东会第一要有直接责任人，第二个要有现场方式，时效性。这两块在我们纯国有企业里面都不能够实现，所以变成上报审批。等你上报审批完以后直接落实。我们公司法里面没有办法详细完善董事会上面到出资人之间管理哪些是人，不仅仅是责任，更重要是时效要可追溯性。
这个大家很熟悉无论是92版还是2004版，这里面可以看到也同样好象是一个魔方，我们现在可以看到最终形成也是五要素，包括内部环境，信息沟通，控制活动，风险评估，审计等等。另外一面我们发现一个问题，什么问题，同样我们可以看到从战略，经营，合规，这些是企业运转的活动吗，我们说有一些结果，有一些可能是体系。而我们看到很多更多还是整个结果的盘但。我们如果按照这样的模式和方法去做会发现它并不能够成为一个在企业过程运营当中的一个完整体系。如果不能够做这样的体系，我们就会发现在企业如果我们推了，比如要求按照内部规范要求做一些披露，评估报告，对每一个环节进行调整等等。好，如果企业不是按照体系来运作的，如果按照这样来做我们会发现要做成两张皮，为什么？如果需要审计报告会请审计专家做评估报告。如果要规范披露快速通道会招聘一名水平比较高的董事会秘书按照标准披露，这里我强调仅此而已。事后大家问到底什么是内部控制，控制什么东西，不知道。问一百人会有一百种不同结论。为什么？有人说我请审计师，来以后给我出一个报告，会发现人员效率不够，会计处理事项不及时，内部处理程序不合规，监督不够，IT系统不完善等等一大堆问题，比如一百个问题，这一百个问题到底是大问题还是小问题，要出一个大问题这一百个问题根本就可以忽略不计。很多五百强企业关门了，为什么？大问题出来了。这也就是说它并不是按照活动进行控制的，而是按照目标导向内部控制，你要什么给你什么，这种情况下出现一些我们相应的两张皮，程序的问题就出现了。
