这么多称为，控股股东内控负责人，内控负责人，内控负责人骨干，内控财务负责内控负责人。内控审计负责人，内控部门负责人，内控部长，内控办公室主任，内控助理，内控骨干，内控小组，内控小组成员，内控岗位人员。很多的抬头，两个人做事情，看这个漫画，一个会说这个人心这么狠两个人坐上去，一个人坐这么自私不让老婆骑，这么愚蠢，光让老婆骑，怎么没用，有驴子都不骑。发现我们对内部控制要素是不是控制到了关键。这个是公司要点吗？战略肯定没有问题。战略系统，经营可以是一个系统，合规，自沉安全，财务报表。有时候并不是企业按照重要程度运转的系统，也就是说我们所谈到的魔方，这个魔方哪里是最大的，因为小的魔方要根据大的魔方转动而带动，我们讲人人理财一样，要看到大的方向是什么。这是一样的。这个体系当中，我们会找到到底什么是大的，什么是方向，我们从战略角度，管理决策角度，业务角度。企业的一切活动都是理财活动，实际上我们应用知识不简单财务管理，会计和财务，这里面管理学，内部控制，系统工程还有一些方法，包括自然科学，人力资源等等这么多工具对大家进行综合影响。这个过程当中不找到优先顺序很显然是一盘散沙。
为什么形成是一个工程呢，因为既然谈到系统一定要有先后，有最终目标，也有内在规则，规则里面目标最重要。一系列的活动都应该围绕目标开展。刚才讲为什么战略财务或者说为什么企业的一系列活动都是围绕战略进行，我们会发现这大魔方三维，六面都是围绕这个战略开展。比如这是企业一个面，刚刚讲这是理想状态，企业到今天结束了，正好在这一面。我们会发现这个企业是我刚刚谈到的黄金金字塔，金字塔当中企业的目标愿景，战略愿景，组织管理业务这是一个面，第二个面是我们的每一个事业，每一个产业，每一个业务，第三面是最重要的就是职能如何保障。也就是说采取什么样的模式，担心他们讲，如果对子公司管理比较松散财务管控性，稍微紧一点战略管控性，还有经营管控，经营职能型等粗略分三类，理论上讲，我们是什么？恰恰三种模式融合。为什么这样讲？因为我们现在的管理手段，管理方式，理念，一从市场角度来讲需要这样做。也就是说你确定哪一个模式管理模式差不多，机构变化，产业变化，市场变化，昨天财务管控体系，今天采取经营管控体系，后天突然发现市场又箫条了，是不是要采取战略控制体系。有的企业管理不好就慢一点。这是什么？市场变化。以往没有做到因为没有相应手段，现在信息化手段，各种管控工具非常先进，这种情况下到了几种管理手段融通适用的时候了。这里面企业战略，产品战略，职能战略，所以我说叫做战略财务就是这个道理。这么多战略，这三个战略，按照我们说的一切活动都是理财活动，所以叫做战略财务，是这样的关系。
我们刚开始上全流程信息化时讨论最多是什么？日常经营过程当中如何判断哪个事儿最重要，判断它的优先级，最重要时大魔方，小魔方，大魔方是刚才总体的目标，企业，战略，文化，事业，公司三维能够完全融合。小魔方可能从侧面角度来讲有可能是整个业务这个板块到底怎么做，怎么定位。如果小的魔方完全可以说我们整个的内部审计集合系统到底怎么做，再围绕横向，纵向目标怎么样进行开展。这是在经营过程当中，我们可以看到既相互独立，又融为一体这样的关系。这里面我们跟大家说三种模式在这里战略管控财务管控，经营管控。有时候都非常重要。6月份战略计划，像时钟，调整里面战略执行和执行度的变化要素，我们公司这样，相信大多数企业都是这样，我们年报12月31号，这个围绕年度报告开展的，计划工作应该大体一样。我们一般6月末7月初三天战略分析会会开，以往我们三到五年战略，然后每一年在6月末7月初进行战略上的回顾和调整。充分讨论我们产品有什么问题，储备量什么情况，市场怎么做，海外什么情况，有什么问题。大家发现统一的。第二天继续开，发现有一些问题还是有问题，继续讨论，三天时间形成了调整后的战略方案。到了9月份战略要编成相应工作计划，而且计划要排成各种各样的活动。我们通常说从9月份开始3上3下，所谓上是什么，从上面董事会，经营层，从上下达目标，也就是说战略开始怎么样落地，先提出来一个切入点，你战略怎么落地，先提出来一个切入点。然后开始3上。3下，下是什么？围绕目标进行拆解，这个拆解一定要拆解到活动，从上到下四个层面，董事层面，经营层面，管理层面，业务活动层面。排出来几万项活动，几万项活动当中信息系统进行管控，按照这个活动的要素打上标记，哪些是董事会要求的方向性的，哪些是经营层要求的，哪些是管理活动的相应要素细化到比如出一次柴，最重要管理层面5S，要有目标，有执行，有行动，有利润审计，最后要有评价，如果重要信息系统里面打上这个，如果编制时没有5S不能列入到预算，也就是说既没有目标不知道什么时候行动，利润多少，什么时间完成，不会列入公司重要预算里面去。所以这个时钟当中我们可以发现通过信息化的收单最后结果会得到一个我们初步的预算方案。
预算编完以后要开始进行执行，随便A产品，某一个事业部，我们要对A事业部的运转进行单独运作。因为什么？因为大的目标已经定了，A公司CEO已经接受这个目标，好，开始转动这个魔方，首先对所有资源进行调整，配置，布局。然后要继续进行分解，分解什么？这里面我们会发现因为有母公司，子公司，帮助分公司运作还不行，为什么？比如集中采购，集中研发，集中销售，这里面我们还要看另外一个魔方，销售魔方怎么说，采购魔方怎么说，研发魔方怎么说。这里面我们最后从全面预算信息系统里面摘出来每一个事儿，大魔方，小魔方的优先度，怎么排。总体来讲谁受益谁应该分摊费用，谁执行也应该受到控制，谁批准，谁提出谁应该授权批准，有时候发现批准人该批没有批，不该批了批了，小人物批大事儿，大人物批小事儿，这个信息系统里面刚开始要明确。经常发现内部控制制度里面规定很多内部授权会发现两张皮，很多执行时并没有适当的相应工具，很多时候会出大事儿。
优先次序完善以后镶嵌信息系统里面，比如分子公司，刚开始有一些质量部门说提升质量意识需要进行培训，很重要，应该放在A类，最重要，最高层面，质量是A类。某种角度讲是对的，但是我们详细分析以后发现不对。为什么？质量，首先我们可以看质量是一个长抓不懈的事儿。第二个质量就是本部门的本职最基础工作，所以它并不适合放在最优先顺序当中。为什么这样？把程序性工作和项目性特色工作要进行区分，这里面发现优先排序这个地方，我们系统里面打上标记，是整个全面预算或者说战略财务落地核心，否则的话大家都说自己的任务是最重要的，没有人判断也没有办法判断，不好随机判断，CEO判断吗？CEO判断更多不是资源的事儿而是相信谁，这时候做事情会发现很大的滞后。
业务都有三维，有严重关系，我们发现这个是什么？从业务职能，产品到我刚才讲的。我们每一个事业部是需要公司职能，集中财务，集中业务，研发等等，需要资源配合的。怎么配合？制度流程。我们再看产业部比如说服务小魔方怎么做，这都是能够完全拆解的。而且这些都是能够把它镶嵌到信息系统里面。刚才讲这个可推广就是这个道理，如果大家按照这个模式来做会发现可抓，可控的事情多，以往靠人为判断的事儿越来越少，是这个意思。
