家庭企业还是公用事业
家族企业是这轮并购热潮中的重要目标，普茨迈斯特就是代表。这家行业翘楚的掌舵人施莱西特已年过八旬，不仅要应对来自中国的竞争者，还要应付金融危机的巨大压力，这让施莱西特力不从心，他的注意力也转向了慈善和道德研究，其子女都有其他事业，卖掉普茨迈斯特是个不坏的选择。
这种情况并不罕见，在北欧、荷兰、比利时等地都有不少类似家族企业，规模未必很大，但在细分领域有独特优势。其中中小规模公司颇受中国民营企业青睐。
尽管在审批和融资上民营企业的优势不及国企，但6月末出台的《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》在简化审批和外汇管理等方面，确实给民营企业带来政策利好。
但也有欧洲并购领域的律师认为，这类机会不易把握，“中小型家族企业真正运营得好的，绝大多数并不愿卖，更遑论卖给中国企业了，我每个月都能遇到一两个在这类企业那里碰壁的例子。”中国企业，特别是大型国企，也正在完成曾经不可能的任务——通过并购进入欧洲电力和管网等公用事业领域。2009年，希腊政府为了降低财政赤字公布的私有化计划包括出售国有铁路、自来水、邮政、赌场、能源和电信企业的股权等。中国远洋集团便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而国家电网公司取得了葡萄牙电力公司和能源网公司的股份。购入这类资产情况优良且回报较为稳定的项目现在是最好的时机，需要尽快完成，卖家在现在的经济形势下也乐于快速完成交易。“相信不是目前这个经济状况的话，做成交易的时间会拖长，交易的风险会增大。”一位参与过此类交易的人士认为。
中国企业的欧洲机遇伴随着挑战。谈抄底需谨慎，海外并购最重要的是要考量是否适合企业长期发展战略以及购买的资产是否优良。而现在不少中国企业的收购标的已经不是能够正常运营的公司，需要面对的不只是估值上的不确定，还有后续管理运营上的巨大挑战。仍有数位接受记者采访的人士认为，一些需要全面整改的欧洲公司，中国企业目前还没有能力接手运营。
此外，好资产的潜在买家不仅来自中国，中国企业在公开竞标中要面临强大的国际竞购者，他们可能来自日韩、印度、中东甚至欧美。中国买家往往以价格取胜，但这不应成为常态，中国企业需在价格之外积累自身软实力来获得并购中的竞争优势。“卖家希望获得中国式溢价，但也要寻找最优。”一位提供并购融资服务的人士表示。黄耀和则提出，“我们建议中国公司从小股东做起，或者绝对控股，不要100%控股地去做。一次到位对中国企业有风险。理解当地商业环境、政治行为和商业习惯，最好还有个当地合作者。这很重要。”
成功并购 把握时机是一门艺术
随着产品、服务和劳动力市场的一体化，全球市场的传统边界正在逐渐消失。依靠竞争方式的创新，占据足够大的市场份额，仍然是公司获得整体营收增长的重要途径，但这种方法并不能保证其长效性。
要扩大竞争领域，企业就必须将自身最明显的优势与可能产生利益增长的领域相结合。而来得最快的结合方式，便是并购。从第一次收购格里森多通信公司开始，思科便通过收购进入了诸多发展市场，从而使其在采购、结算及公司整合方面具有独特的竞争力。
如何才能实现成功的收购
首先，必须仔细评估收购的时机。收购时机的把握是一门艺术，如果买家行动过早，他们获得的资产可能较少;但如果行动过迟，则可能会支付更多的费用，甚至亏本。如何把握时间?这个可以交给市场来决定。对于正在合并而购买者较少的市场，最好等待时机。而在新兴市场或正在快速发展的市场，最好是迅速下手。
此外，具体的收购交易应该与企业的战略目标相结合。不同的收购，要求所需的收购途径是不一样的。如，收购某公司是为了填补现有产品线所存在的缺口，则需要以迅速整合两家企业的运营模式去收购;而如果是为了开拓新的市场领域而进行的收购，则最好维持被收购企业的独立运营。
最后，企业必须对战略风险进行评估。买家需要进行客户尽职调查、评估客户的技术经验、衡量技术开发风险，并对金融风险进行判断，同时还应对员工文化匹配进行评估。
