今年的山东省政府工作报告中提出，支持有条件的企业全球布局产业链，搞好跨国并购投资，加快培育源自山东的跨国公司和世界500强企业。1月18日下午，记者在位于济南市燕子山西路的山东重工集团总部见到集团董事长、党委书记谭旭光时，他刚刚从遥远的欧洲飞回来。
今年的省政府工作报告中提出，支持有条件的企业全球布局产业链，搞好跨国并购投资，加快培育源自山东的跨国公司和世界500强企业。山东重工欧洲并购“三部曲”，就是山东企业走向全球的一个典型案例。
1月18日下午，记者在位于济南市燕子山西路的山东重工集团总部见到集团董事长、党委书记谭旭光时，他刚刚从遥远的欧洲飞回来。
过去的3年间，谭旭光已记不清有多少次这样的长途跋涉了。从美丽的薰衣草故乡法国的普罗旺斯，到浪漫的的意大利，再到以装备制造业着称的德国，一路走来，欧洲先进的经济和科技发展水平让他印象深刻，欧债危机给各国经济社会造成的冲击，也让他对资本有了更多的切身体会。
“目前的欧洲的确有不少机会。但中国制造业要进入全球高端市场，前面仍有很长的路要走。”尽管已经连续在欧洲并购了3家制造企业，谭旭光还是少不了那份清醒。
欧洲并购“三部曲”
意大利，当地时间1月12日，谭旭光在亚得里亚海畔的安科纳市，目送81米长的豪华游艇“CHOPI CHOPI”缓缓下水。这艘由山东重工潍柴法拉帝集团建造的游艇，是目前全球最大、最奢华的顶级豪华私人游艇。
而就在2012年12月27日，谭旭光在德国的威斯巴登参加了另一个仪式:山东重工潍柴动力收购凯傲公司25%股权以及凯傲旗下林德液压70%权益完成现金交割。这标志着，继双方在去年9月签署战略合作协议后，这一迄今中国企业在德国最大的一笔直接投资终于尘埃落定。
事实上，此次欧洲之行，谭旭光并不轻松。表面上看，金融危机之下的欧洲企业并购机会多多，但国际市场上的跨国并购案风云变幻，一夜之间发生逆转的例子不胜枚举，特别是对初登国际资本舞台的中国企业，往往机会和陷阱并存。
潍柴的欧洲并购乐章，序曲始自法国博杜安公司。2008年底，这家具有百年历史的老牌公司因资金链断裂而进入停产重组程序，谭旭光把握时机果断出击。2009年1月23日，潍柴以299万欧元竞拍获得博杜安的相关资产，当时该资产的账面价值约为1382万欧元。
3年之后的2012年1月10日，山东重工潍柴集团又与全球最大的豪华游艇制造商之一意大利法拉帝集团主要债权人达成协议，收购法拉帝集团75%的控股权，并于当年8月成功完成重组工作。
同年的9月3日，山东重工潍柴动力和德国凯傲集团签署战略合作协议:潍柴出资7.38亿欧元，入股凯傲。德国凯傲是欧洲第一、全球第二的工业叉车制造商，全球市场份额为15%，销售服务网络遍布100多个国家。凯傲集团下属的林德液压是全球第一家将额定工作压力提高至500BAR的液压制造商，也是全球领先的高压、静液压技术和系统解决方案的领导者。
谭旭光说，这3次跨国并购，我们基本上每次都是选在各国经济的最低点进入。法拉帝最高市值时达到17亿欧元，第一次谈判时谈到7亿欧元，最后以1.76亿欧元成交，掌握了对法拉帝的绝对控股权。山东重工与凯傲的合作，投资了7.38亿欧元，是迄今为止中国企业在德国的最大一笔直接投资。而与法拉帝的携手，因股权结构复杂、设计方案优秀，更是成为2012年欧洲经典的交易案例。
结构性失衡
倒逼转型海外
不能不说，谭旭光的海外之路，一定程度上是被逼出来的。
2009年6月18日，以潍柴控股集团为主体，联合山东工程机械集团和山东汽车集团，成立山东重工集团。成立伊始，山东重工集团就提出了宏伟的战略目标:到2015年实现销售收入2000亿元，2020年实现销售收入3000亿元。
然而，仅靠当时山东重工的产品和市场结构，谭旭光知道，这一目标几乎不可能实现。潍柴的主业是发动机，10升、12升发动机做到了全球第一，但由于产品集中度过高，难以再有大的突破。山推的推土机做到了全球第二，但即使是做到全球第一，也只是工程机械领域一个非常小的行业，一年的市场容量也就在一万台左右。
以工程机械为主业的山东重工集团另一个软肋是过于依赖投资。谭旭光说，潍柴过去10年的快速成长，与主要靠投资拉动经济增长的发展模式密不可分。在今后中国经济发展模式要转向以消费拉动为主，“潍柴速度”已经不可复制。
还有更让谭旭光担心的是，整个集团高度依赖国内市场。公司产品国内市场占到了93%，只有7%出口国外。要解决周期性波动带来的问题，必须毫不犹豫地走跨国并购这条路。
当谭旭光在2009年为山东重工集团确立动力总成、商用车、核心零部件、工程机械、游艇五大业务板块时，很多人对他的“游艇梦”表示了深深的怀疑。不过，在谭旭光的心中，他的跨国并购之路正渐渐成型。
其实，包括很多国际知名公司在内的CEO也都搞不明白，潍柴是一个专业生产发动机的公司，为什么要进入游艇产业?现在人们明白了:通过重组意大利法拉帝集团，山东重工要实现的是结构调整的重大突破。
谭旭光说，发动机业务完全和投资相关，而奢侈品的消费与经济周期关联不大，买游艇的人都是有上亿乃至上百亿资产的有钱人，他们的消费不会因经济波动而减少。从业务结构来讲，重型卡车、发动机、推土机等在经济波动周期的前端，叉车在中端，而游艇等高端消费品处于末端，通过并购，山东重工受经济波动的影响会越来越小。
引进海外智力
突破体制障碍
多起的跨国并购，让谭旭光这几年长时间奔波在国外，考察、谈判、签约，两鬓又多了些许白发。去年一年，他出国12次，行程30万公里，其中在欧洲就有4个月。很多时候，连睡觉也是在飞机上，一下飞机就直奔谈判现场。在谈判过程中，他的对手有世界顶级的华尔街高手，也有世界500强的CEO；有被别人赶出门外的时候，也有仰首进入谈判会场的时候。
并购，是需要资金实力的。此时谭旭光的口袋里，并不缺钱。从潍柴动力在香港上市一直到去年，一共赚了320亿元的税后利润。在投资了150亿元建设新工业园，潍柴还有170亿元一直放在银行里没动。
钱不是问题，但国际化经营管理能力却不是能够用钱买来的。
2008年在投标博杜安的最后时刻，谭旭光召开了一次办公会，当时大家对收购博杜安意见也不一致，他提了两条:一是通过并购博杜安，可以用最少的钱去试一试国际化企业如何经营；二是可以直接进入15升发动机领域，在此基础上开发新产品。并购法国博杜安，企业在经营规模上走出了一小步，但在国际化经营上却迈出了一大步。
最难的，是跨国文化融合的挑战。
谭旭光说，在语言沟通、生存环境、思维行事方式等方面，双方存在的文化差异是很大的。他与法拉帝先生第一次见面时，讲潍柴“责任、沟通、包容”的企业文化理念，法拉帝说他非常认同“沟通、包容”文化，但把“责任”省略了，他们认为自己的利益就是第一责任。
谭旭光一直对他的团队强调，要树立全球思维。文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。
文化，也体现在对待人才的态度上。这几年，山东重工通过海外招聘和社会招聘，引进了一批优秀人才，其中近百名海外人才，但与集团国际化发展的要求相比，还有很大差距。他提出要在五年内，使管理团队中的国外人才达到20%。
吸引人才，留住人才，充分发挥人才的作用，在薪酬、管理等体制机制方面，山东重工面临的挑战不小。谭旭光说，并购法拉帝公司后，集团为法拉帝聘请了一位新CEO，当时定的薪酬是一年120万欧元，就是1000多万人民币，这是在国外聘请一位CEO的市场价格，但我直到现在还是一年60万左右。我们是国有企业，这是两种不同体制存在的必然差别。我们不能用我们的标准来衡量和要求他们，只要你能管好这些公司，能胜任岗位，我们就要让薪酬标准完全和欧洲接轨。
