最后，波兰的工业制造费和人工费是欧洲最低的。在同一工种里，波兰柳工雇员的报酬约是德国雇员报酬的六分之一，并且仅仅是中国雇员报酬的1.5倍。
对于Dressta来说，柳工固有的优势也能帮助其降低成本，提高生产效率及扩大销售市场。
“除了技术交流，柳工还拥有一套完善的全球经销商网络，及大量的经销商资源。今后Dressta可以利用这些资源提高海外销售份额。”Dressta总裁Lestaw Holysz说。
2002年，柳工提出了“走向世界”的战略目标，现如今硕果累累，在全球130个国家地区拥有400多家经销商以及两个海外制造基地。
与其他的中国公司不同的是，柳工在进行销售整合的同时也将自己的企业文化、理念和管理模式传播到海外工厂。“我们试图传递这样一个信息：在收购Dressta技术的同时，柳工也把最好的工艺与产品带到了这里，持续的投资让波兰成为柳工在欧洲重要的制造中心，并造福当地社区和居民。”曾总说。
面临的挑战
近年来，在中国企业所进行的几百次大大小小的海外收购行为中，接管后的整合阶段是最具挑战性的。
中国海洋石油于去年夏天完成了对加拿大最大的近海石油开采公司——尼尔森石油的收购。这是中国历史上最大型的海外收购案例。
中海油董事会副主席杨华在一次采访中说到，平稳而顺利的并购决定了公司未来的良好发展前景，但这是以时间为代价的。根据并购规模的大小，耗时可能在几个月到几年间不等。
所以尽管柳工前期收购和整合过程进行得很顺利，但是目前仍旧面临许多困难。
柳工机械（波兰）有限公司的常务副总经理吴荫登指出：“到目前为止，我们雇员总数已达柳工总员工数的12%，但对海外收入的贡献却只有3%。”
这是诸多因素造成的。
相对于国内市场，欧洲市场并不够广阔，并且波兰生产基地的生产效率不高。产品经理对此深有体会：“柳工在中国的工厂平均每七分钟就有一台产品下线，而波兰工厂每天却只能生产5到6台产品。不过总部现在已经派遣了多名工程师远赴波兰，与当地相关工作人员共同协作，致力于提高生产效率。”
“两种不同文化的融合也具有相当大的挑战。”柳工副总裁闭同葆说，“在产品研发方面，中国工程师年轻有干劲但是缺乏经验，而波兰工程师经验丰富、逻辑性强，工作方式却相对保守。目前，波兰柳工的12支研发团队均配备了一名波兰和一名中国工程师相互合作，旨在用一种平稳的方式把两种文化逐步融合。
当然，这些眼前的困难并不会延缓柳工加大海外投资力度的步伐。
闭同葆说：“柳工在全球化战略中有着极大的雄心壮志，为此我们已经进行了审慎的长线投资。”
除了南非、中东和俄语区，柳工也将逐步扩展目前仅占公司总销量1%的北美市场，与此同时，对于国内市场的开拓也不会放松。
2008年，柳工在美国休斯顿成立了北美子公司。作为世界上最大且最开放的工程机械产品销售市场，北美客户对产品、工艺、售后的要求十分严格。因此柳工一直致力于提升产品质量和工艺，以适应北美市场的要求。
“首先，我们应当扩大市场占有率。”闭同葆说。
2012年，柳工的海外营业额共计36.6亿元人民币（即5亿9千8百万美元），与去年同期相比增加了28.43个百分比，约占柳工销售总额的30%。
