坚持把质量提升作为第一要务 把产品做好做精
2012年12月28日，集团公司董事长、党委书记马纯济在济南动力部调研指导工作时提出，要将“做好产品、做精产品，实现产品品牌价值”作为动力人质量提升第一奋斗目标。济南动力部以此作为每个动力人的追求和职业价值的体现，通过加强过程监控和细节管理，明确每个产品追求的年度质量目标，加强全过程管理，在措施落实上下真功夫，坚定长志气、争口气，创立中国重卡第一品牌的决心。
济南动力部首先通过 “一号会议”和各加工部“一号会议”逐级分解质量指标，认真分析落实“T13阶段”各节点的质量目标和具体措施，积极学习消化、吸收曼项目先进的工艺技术、质量控制手段，逐个环节对标查找、剖析存在的问题，将质量责任逐级落实，强调每个岗位上的员工把自己的事做深、做细、做到位，整改落实后及时进行固化，确保不反复、不回潮。
过程控制方面，济南动力部依靠质量监督专业队伍和全员参与相结合的方式进行全方位管理，一是通过专业质量审核员强化产品审核、过程审核和可靠性试验工作，将审核覆盖至全系列产品，在开展质量自查整改工作的同时，更注重全员参与，每个加工部建立了良好的自检、互检和质量稽查机制，并利用质量门加强对关键工序、关键质量特性的过程控制能力；二是充分调动各加工部的技术力量，切实保证工艺纪律100%得到执行，坚持开展加工部自查、技术部随机检查、专项检查、公司领导及其他各职能部门联合监督的管理模式，并建立了相应的管理办法和考核细则；三是从细微之处进行精细管理，下大力气解决清洁度、磕碰伤，针对每一个细节紧抓不放，有效提高了清洁度水平，基本杜绝了产品磕碰伤；四是继续强化整机质量稽查工作，重心前移，对发动机加工和装调过程容易出错的工序和工位，采用作业过程防错纠错看板，强化员工培训，坚决杜绝低级错误的发生，有效地提高了过程防错纠错能力。
配套件方面，济南动力部专门成立了柴油机和曼发动机的配套件检验组和实物质量稽查组，严把配套产品上线关，严格按照检验标准进行外检和上线稽查，对在稽查、装配过程中发现的不合格产品，分别对外检、稽查人员和两个组长进行严格考核；建立配套件产品质量实时监控体系，开展供应商供货质量和业绩评审，对配套件产品的缺陷进行等级分类，对排名靠后的供应商实行质量责任工程师驻厂帮促，不断对其产品的技术设计、工艺制定、制造操作、供应保障各环节进行审核，对典型质量问题与供应商实施联合攻关，对改进成效不明显的供应商进行高层约谈并严格执行对供应商的考核。通过以上措施，配套件整体质量水平得到提高，因配套件原因造成的装配下线率大大降低，装配线配套件单台退库量稳步降低到0.09件/台，较2011年10月单台退库量降低了92%，AB类配套件批次合格率提高到93.61%，CD类配套件批次合格率提高到98.87%。
在质量攻关方面，济南动力部组织专业质量技术人员以精益改善、六西格玛等先进管理工具为抓手，围绕生产过程中关键质量特性、整机性能以及售后技术支持过程中反应出的技术难题等组织实施质量攻关和质量改进。特别是在售后过程中，主动开展发动机故障判断排除标准培训，与供应商联合确认分析故障件原因，并向深层次延伸。
坚持把效益提升作为中心任务 开源节流 精打细算
2012年以来，济南动力部认真推进全面预算管理，以全面预算为主线，实现成本效益全过程监控。为解决无预算、大预算、乱花钱的问题，严格预算审批流程，所有预算、调整预算、超预算事项一律经董事长审批，尤其对于非生产性开支严格控制，压缩和控制非生产性工程项目建设预算，先算账后干事，使各项工作由事后算帐向事前控制转变，预算和实际的差异也由去年的19%逐步降低到目前的5%以内，加强了各项工作的计划性、预见性。通过二号会议细化分解指标，重点分析增效节支措施执行情况，努力降低盈亏平衡点，发动机盈亏平衡点从2012年的3818台降低至现在的3300台。
大力实施开源节流，降本增效。济南动力部积极开展国际、国内配件和再制造产品的对外销售工作，努力创造更多利润；紧紧抓住燃气机销售上升的有利时机，适时进行燃气机与燃油机装配生产线的整合，顺利实现了混线装配生产，有效提高了劳动生产率；在生产过程中，将各项成本、费用、能耗、物耗指标分解落实到各工序、班组, 严格控制加工成本；强化在制过程监控，压缩在制品控制，降低资金占用；采用“避峰”用电错时排产的生产方式，减少资源消耗；进一步提高劳动生产率，优化人力资源配置，通过对管辅岗位逐一梳理，压缩二、三线管辅岗位向一线转移。济南动力部一直在坚持各项工作紧紧围绕效益提升，从点滴做起，积极倡导勤俭节约的良好风尚，创建节约型企业。通过一系列措施，在国内外重卡市场低迷、销量下降的情况下，累计实现利润总额较同期有所增长。
