双方最终达成协议。由柳工提供产品，并负责10年的“后市场”（产品销售后，围绕着产品使用过程中的各种服务）。美国一月集团现金购买柳工产品，负责北美地区的销售。为了扩大规模，一月集团自行找到美国富国银行，如此解决了融资问题。
为了达到美方的产品质量要求，柳工加速了国家三阶段柴油排放标准的研发工作。它专门成立了研发队伍，开发针对市场需求的4吨装载机。此后，柳工的工程师们还在操控系统、降噪、舒适度等方面做大幅改进。
成功整合下波兰HSW的全资子公司锐斯塔在北美的业务，让柳工北美有限公司董事长黄兆华拿到了拓展北美市场的一张王牌
最初并不看好的北美市场已成为广西柳工机械股份有限公司副总裁、国际营销事业部总经理罗国兵重点关注的对象
值得一提的是，柳工装载机销售给美国一月集团的价格为每台约9万美元，后者的市场销售价格为13万至14万美元，而卡特彼勒同类产品的价格约在16万至17万美元之间—双方的价格相差并不悬殊。这种以市场倒逼、以目标倒逼的定价模式也彻底打破了中国产品传统的低价倾销模式。
挫折
2006年初，11台价值100万美元的装载机在重型车队的鸣笛声中，呈一字队形缓缓驶出了柳工厂区的大门。当时，曾光安曾高兴地对身旁的罗国兵说：“这是第一步，好戏在后面。”
柳工由此进入海外营销网络系统布局的新阶段。柳工在包括印度、澳洲、俄罗斯等地都相继成立了子公司。曾光安找到罗国兵、覃卫国，要求两人在欧洲和美国市场迅速找到几个真正懂行的产品经理。他要求是必须找当地人，以便为日后柳工海外本土化战略落地做准备。
时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的闭同葆（David Beatenbough）在彼时最终决定加盟柳工。闭同葆最大的贡献是将国外普遍的设计技术原理，如力学分析、流场分析等引进到柳工。在闭同葆的力促下，柳工购买测试设备，并加大对产品测试的投入，并结合国外研发经验和研发体系，最终促成了柳工LDP产品研发流程。柳工得以彻底颠覆之前国内企业先做产品再打市场的传统研发流程。这一体系也让柳工产品迅速接近国际一流水平。
黄兆华此时也接到曾光安的邀请，正式加盟柳工国际营销事业，负责市场部管理工作，他同时负责北京、东南亚和拉美业务。2007年，一个寒冷的春日，黄第一次以旁听身份接触到美国一月集团。后者围绕着产品质量提出了很多要求，仅改进文档就有几十页。“跑冒滴漏，中国人一般认为是小问题，但在美国这是大问题。”黄兆华对《环球企业家》说。事后，曾光安根据美方建议做了一个PPT，给柳工全体中层讲了两个小时的质量培训，要求制造部门务必跟上市场节奏。
但美国一月集团还是遭遇了大麻烦。由于柳工产品在国内多用于土石方施工，无法满足美国市场废物回收的多种工况要求，一些卖出的设备随后被退回。一月集团转用租赁方式经营之后，其收入也无法支撑运营成本。2007年底，美国人意识到必须结束这家公 司。
事态发展远远超过罗国兵的意料。柳工迅速调整，否决了美方提出购买一月集团的建议，决定自己另立门户。“没有一月集团，我们仍然会成立北美公司，它的意外倒闭加速了这一进程。”罗说。
巧合的是，日本神户制钢集团当时与美国凯斯达成合作协议，前者的北美销售由凯斯负责。如此一来，神户制钢在北美的经营团队即将面临解散的局面。“做北美市场我们没经验，正好把他们接过来。”曾光安回忆说。
