同时，为了控制成本，柳工在运输技巧上苦下功夫。柳工采取滚装的方式进行跨国运输。他们把设备用20吨拖车分别运到柳州火车站，用火车运往上海，综合性价比选出合适的船运公司，由上海跨越太平洋运往美国休斯顿。运输时间被控制在37天以内，最短20天即可交付。休斯敦是北美地区最大的工程机械市场，本着就近销售的原则，2008年3月18日，柳工北美公司正式挂牌。随后，第一批17台设备运往美国。
但摸着石头过河的柳工很快就水土不服。柳工北美公司是相对独立的团队，与中国企业管理文化相差甚远。双方在沟通衔接上效果欠佳，一个配件图画错几次的情况也都屡屡存在。由于团队缺乏凝聚力，柳工并没有真正沉下心来研究如何在美经营。
如此一来，柳工北美自成立起就持续亏损，总部也面临巨大的财务压力。在此后的四年间，它相继更换了两任总经理，业绩仍未见起色。更为不妙的是，2008年，受美国次贷危机影响，全球金融危机爆发，业内对美国工程机械市场普遍持谨慎态度。
留还是不留？曾光安进退两难，但好在他不是那种轻易就打退堂鼓的人。“我准备亏十年。前提是要把面向北美的产品和渠道做好。未来，渠道就可能价值几十亿美元。做正规品牌的大生意需要时间。”曾表示他很不能理解国内亏损不吭声，但在国外亏损就觉得不可思议的做法。“这太肤浅。”
变革
2011年，戏码陡然加重。
当年8月，黄兆华陪同曾光安出差。途中，曾对黄称要他做好去北美工作的思想准备。两个月后，黄背包以柳工北美董事长的身份来到了休斯顿。
现年42岁的黄兆华惯用咨询公司图表解析的方法论。不过，即使如此，柳工北美的真实情况比他想象的要糟糕。“整个团队士气低落，上午忙一下，就苦等下午5点下班，电话铃都不响一声。”更加不可思议的是，柳工北美当时竟无一名销售人员。原先合作的七八家经销商也将柳工列为边缘化的合作对象。
一周后，黄兆华携带记满员工建议的笔记本前往休斯敦安德森公司，这是当时柳工北美最重要的经销商。安德森的老板吉姆·安德森（Jim Anderson）非常具有攻击性。在一个多小时内，安德森把柳工说的一无是处。黄的第一反应是柳工真的把经销商惹恼了，他只好采取佯攻策略称：“如果这么讲，我现在应该给公司报告一下，把公司解散掉。我该回国了，因为没有任何前途。”意外的是，安德森立刻平静下来说：“你们的基础很好，枝节问题改好了还是很好的。我刚才说这些是因为你们值得我这么做。”
在经过一系列走访之后，黄拿到了经销商反馈的第一手资料。于是，他去芝加哥拜访美国机械代理商协会（AED）会长戴夫·戈尔丹（Dave Gordan）。他想让戴夫推荐几个靠谱的经销商，顺便向其取经。戴夫的建议是“你一定先把现在的代理商照顾好，帮助他们成功，其他的代理商自然而然就会过来。”
这让黄兆华有些醍醐灌顶的感觉。当年12月，黄再次见到曾，他简要地提出了三点建议。首先，产品质量必须改善，否则代理商会将柳工踢出局；其次，经销商网络必须建立起来，当务之急是将现有的经销商照顾好；最后，要组建一个核心的团队。曾表示全力支 持。
经过长达半年的接触，黄兆华终于找到了他在北美市场最得力的两位助手—来自沃尔沃、38岁的马库斯（Marcus Menough）和曾担任卡特彼勒经销商副总裁的马克·多德尔（Marc Dowdell）。黄对其予以重任，前者成为柳工北美销售经理，后者则历任柳工北美副总经理、总经理。
令人鼓舞的是，柳工在此期间以约3.35亿元收购了中欧最大的工程机械制造商、全球七家拥有完整推土机生产线制造商之一的波兰Huta Stalowa Wola公司（简称HSW）下属民用工程机械事业部及旗下全资子公司锐斯塔（Dressta）100％的股权。这是柳工在海外市场的首次并购（详情请于Gemag.com.cn查阅《柳工做对了什么》一文）。
更早之前，柳工已先后完成两次重要的战略合作。1995年，它与全球顶级传动和转向系统生产商德国采埃孚合资成立柳州采埃孚机械有限公司；2011年，则与全球顶级发动机生产商康明斯合资成立广西康明斯工业动力有限公司，双方进行联合开发，并共享产品和知识产权。
但即使如此，柳工的首次海外收购也很快被淹没在中国工程机械海外并购的大潮中。当时的聚光灯更多地关注了三一重工斥资3.5亿欧元收购德国机械巨头普茨迈斯特，以及潍柴动力以3.74亿欧元抄底全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝。批评人士普遍认为，柳工收购一家东欧没落贵族，未来的风险系数可能颇高。
事实上，柳工的并购逻辑非常简单。“未来柳工要想取得更大发展，发展利润高的大型露天矿山机械是必然的方向。如此就必须发展大型推土机、挖掘机、装载机、平地机等。”罗国兵表示，锐斯塔本身就是全球知名的大型推土机生产商，同时旗下拥有专门制造大型通用齿轮件的工厂—美国通用公司大量齿轮件亦从此采购。并购为柳工设备大型化发展夯实了基 础。
接下来的工作则是整合。黄兆华由此开始拥有另外一个身份，即柳工波兰锐斯塔监事会成员，负责锐斯塔北美整合业务。2012年1月，芝加哥正下着暴雪。在一家餐馆里，71岁的锐斯塔北美负责人汤姆（Tom）见到了风尘仆仆的黄兆华一行。他毫不留情面地说：“我办公室里的10个人，工龄加起来有500年。你们公司太胆大了，居然让你这样一个年轻人来负责。”
两者的思维方式完全不同，争执在所难免。锐斯塔方面认为北美市场应该去开发地图上的空白区域。柳工方面则认为当务之急是照顾好现有的经销商。锐斯塔北美战略摇摆不定，员工对波兰方面意见也很大，因为后者基本不实地走访市场。黄对汤姆说，你们的方法已经证明行不通，为什么不尝试一下我们的想法呢？经过近五个月的唇枪舌战，双方最终达成共 识。
