而马克此时正在柳工总部心情忐忑地接受曾光安等人的面试。曾对马克提了三点要求—整合团队，清晰北美发展思路，扭亏为盈。更让马克兴奋的是，锐斯塔被整合进入柳工北美的全盘战略。“在北美只有拥有全产业链才可以与别人竞争。柳工是全球第五家拥有全产业链的工程机械制造商，而前四名企业在美国市场的份额都超过了10%。”马克对《环球企业家》 说。
道路艰难，但前景却十分诱人。马克决心一试，他快刀斩乱麻，只用5分钟就辞退了此前彷徨不定的老员工，并迅速将锐斯塔和柳工北美的团队进行整合。核心举措是继续保留锐斯塔北美业务，但清退其仓库，将其合并到柳工北美仓库中。仅此一项，柳工每年就节约100万美元的租金。
但如何维护和拓展新的经销商仍是难题。“中国产品的口碑确实不太好，所以一开始对柳工还是心存疑惑。”来自加利福尼亚州的柳工北美经销商迈克（Mike）对《环球企业家》说。2005年，他开始接触柳工，5年之后，才与柳工最终签约。马库斯向《环球企业家》表示，维护和开拓经销商是一个长期的过程，重要的是要让客户看到柳工的实力与持续改善的能力。“没有什么激动人心的故事，这就是现实。”马库斯说。
黄兆华很快迎来了年销售额过亿美元的大玩家。2012年1月，在华盛顿召开的美国代理商大会上，来自俄亥俄州的经销商康彭·伦奇来到柳工展台，他看了一眼随即转身离开。一年之后，他与柳工开始了长达6个月的谈判，并签下500万美元的订单。康彭·伦奇几乎倾巢出动，要求公司在销售、财务、服务、配件方面，与柳工实行一对一的无缝对接。“美国工程机械市场的圈子属于静水深流。作秀敷衍客户，你的口碑也就完了。因此与经销商合作的前三个月非常重要，如果他的问题你解决不了，那这就成了一锤子买卖。”黄兆华感叹 说。
柳工与康彭·伦奇的合作非常顺畅。2013年，康彭·伦奇的订单超过600万美元。2014年，他向柳工下的第一个订单就超过了1000万美元，预计全年其销售将突破2000万美元。以前柳工北美都是销售额几百万美元的小型经销商。而如今加盟柳工的经销商逐渐呈现大型化趋势—没有低于5000万美元的经销商。
成绩显而易见。上述此举不仅帮助柳工实现里程碑意义的扭亏为盈，还令公司士气出现颠覆性变化。柳工经销商的数量已从七八家发展到现在的30多家，并呈加速态势。2013年底，黄兆华向总部汇报经验，并将其概括为“加减乘除”四个字。即销售收入增加，人员和仓库精简，柳工与锐斯塔两大品牌交叉，让两家代理商渠道相乘，除弊兴利，除去消极文化。
这一经验亦令曾光安倍感兴奋。在拉斯维加斯，“柳工之夜”的庆祝晚宴上，曾光安豪情满怀地表示：“中国人能在完全陌生的顶级市场与世界级对手竞争—这个能力要比在国内低价竞争更有意义。”然后，他兴奋地面向400名来自美国20个州的经销商挥了挥手。
“为友谊干杯！”曾光安大声地说。
