我去过塞尔维亚，包括捷克，他们也是有很多的优势。作为柳工，我们为什么收购这个企业？我们首先从战略上考虑，柳工在全球的我市场战略以及制造业战略，是这么一个战略思维，我们开始收购这个企业。波兰的地理位置，对柳工的战略，它是紧靠德国，西欧、北欧这些国家，又紧靠俄罗斯欧洲部分，市场也非常近。制造的机器能够满足广大从二阶段三段四阶段的产品需求，为柳工带来了非常大的优势。我们在波兰收购企业，按波兰的总理说，中国人5000年来在波兰最大的一笔投资，也是中国企业参与波兰，进入欧盟之后，参与波兰的国有企业私有化最大的一项投资。
因为这个企业在波兰，早期社会时期，它是波兰最大的五个企业之一，后来企业分散为十几个企业，我们收购的是它的核心部分。我们从战略上讲，我们做到了几点。所以我们今天能够满足各种推土作业的需求。
第二个，我们在关键技术上就刚才我们去年收购的，这个ZR全通事业部，是当今全球少有的质量高精度，制径大到1.5米以上的高精度齿轮，有大型传统部件的。更重要的就是柳工在欧洲找到了一个比较合适的研发制造基地，而且是成本相对比较优势高的一个基地。以及我们在欧洲的品牌优势。所以这一收购给我们带来战略上的收益是非常大的，整个战略过程比较复杂，整体上讲，收购的价格是合理的，收购双方，包括波兰的政府也满意。
这个过程就不细谈，今后我们在座各位，中国的企业，如果在中东欧做并购，我们可以来共同分享。在后期的整合里面，我简单的谈一下，就是第一个整合，就是我们的品牌值。在中东欧和苏联4S地区是非常有名的品牌，我们保留这个品牌。在北美、亚太花了一年半的时间，全面整合在一起。和美国的营销渠道管理整合在一起。我们在公共管理，政府、与工会的关系，更重要的是我们柳工，通过柳工与广西壮族自治区和波兰企业，建立了友好的城市。在人员上面，我认为中国企业和欧洲企业，最大的差异可能是在文化理念。我们花了大量时间进行双方团队的融合，我们保留了所有的当地管理人员以及派驻了少数的中国人员。包括我们与波兰工会的团队的交流，以及我们把波兰大量优秀经理、员工，带到中国进行企业文化交流。更重要的是柳工以自己的投资，我们的技术来发展企业的战略，这方面整合之前，我们清晰企业发展思路，最后我们的发展战略，公司的整体战略，以及收购企业发展的战略，这两个问题我认为是最核心的问题，如果没有一个整体的战略，收购企业它肯定会失败。
第二个是我们在后面的整合制造业它的整个价值链非常复杂，所以整合的过程也非常复杂。我们刚才谈到营销品牌的整合、技术、当地生产柳工产品，优化当地人力资源队伍，公共关系处理都花了大量时间，并取得非常好的效果。这是我们柳工的基础战略，柳工波兰这个企业，为我们在欧洲战略实施奠定了很好的基础。
最后留一点时间，我想用英文讲几句。柳工是一个大型的制造商，我们生产很多机械工具，我们在芬兰有很多的机械设备，还有当地建厂，包括我们的挖掘机、装载机等都非常具有竞争力。在波兰，我们可以生产全线全系列的工程设备，我们可以为中东欧地区提供非常好的设备，以及后续服务，我们会与中东欧国家一定的开发基础设施。
