今年以来,共轨产品顺利投入批产,重油公司加大举措,确保公司生产组织“零异常”,仓储物流管理“零差错”。
五个“日行动”,强化生产计划的严肃性和准时制。“日计划”,滚动排查、前推后拉,将订单任务分解到每天;“日备料”对日计划进行补充;“日协调”是在日计划下达后,通过在各加工部设置的生产异常看板、关键工序小时别看板、交接记录表等方式进行,确保生产任务信息畅通。同时加强“日检查”、“日考核”对各级生产组织管理人员检查问责,提高执行力。
优化班组结构,调整计划与调度功能设置。随着共轨批产增量,新老产品比重发生变化,公司将生产线调整为12个班组,调整后班组改变了原来一条生产线一个班组的模式,各班组基本平衡,一个班组可以是一条生产线,也可分管多条生产线。同时结合ERP控制驻点的延伸,在制品信息平台的投入运行,将计划与调度功能合并,按产品分工,从毛坯原材料投入到总成发货由一人计划调度管理。调整后,计划调度形成一母多子、统筹兼顾、协作互补的结构,为后续实施计划拉动或三级计划联动打好铺垫。
优化物流,减少物料停滞环节。为减少物流环节,公司对共轨自制件实行了直配制,减少自制件库存环节,使零件加工部与总装加工部无缝链接,既减少零部件的防护,保证质量最新状态,又减少在制量和周转环节。
合并库房设置,梳理仓储流程,统一三包件及新产品配试成品的进出管理。通过梳理,所有三包件都有账可依、有账可查,新旧件形成管理闭环,账务清晰。与此同时,针对对主机厂配试用新产品,确保每一个配试用新产品处于公司仓储的监管中。(本文来自中国重汽)
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