“2016年11月，柳州国际会展中心偌大的会场中座无虚席，一半以上的外国面孔、几乎贯穿活动全程的英文沟通、来自世界不同地区的研发团队……都隐隐折射出柳工在过去13年中的国际化所得：由表及里的蜕变、由内而外的重生，没有任何人能够否认，今天的柳工早已征战在全球沙场上。”

“From challengers to champions”是柳工2016全球经销商年会主题，亦是其一直求解的问题

渠道大考

2016年，虽然市场出现回暖信号，但经历了5年多深度调整的行业依然难以在短时间内积聚足够的爆发力。不过这并不妨碍柳工持续的自我突破。这一年，柳工业绩中不乏闪光之处。除了在净利润、经营性现金流、资产质量等实质性指标上优于行业平均水平。其海外收入占比也超过30%，今后对销售额、利润的贡献无疑会更大。与整个行业相比，2016年上半年，柳工装载机、挖掘机、平地机、压路机、挖掘装载机出口均保持领先。

作为第一批走向世界的企业，柳工最初的海外拓展同样始于简单的出口贸易，但持续推进的过程中，投入大量精力与资源构筑的自控性更高、更扎实的海外实体——包括渠道、制造体系，乃至研发基地，使柳工真正变得不同。

柳工2016年经销商年会声势浩大

时至今日，借助分布于全球的233家成熟经销商，柳工将自己的产品导入了130多个国家，成为了中国工程机械行业在海外表现最好的制造商之一。目前，在各大聚焦市场，这一庞大的网络还在成长：2016年，包括巴西CBMaq公司在内的25家来自全球的经销商加入柳工，其中不乏来自瑞典等欧洲高端市场的代理商。其海外客户数量也达到历史性的24000余个，关键客户接近500个，同比增长6%。

不断向产业高处攀爬，柳工及董事长曾光安都变得更为清醒，也有着新的理性思考，并重新审视产业竞争趋势，重新定位经营策略和转型战略。近一年，柳工发布了“2020战略规划”，在其中对其国际化拓展策略实施了重要的调整、优化，最大动作就是重置营销组织机构。为了加快全球资源的有效配置，柳工将全球市场划为了8个大区，分别为中国、中国以外的亚太、波兰、俄罗斯、南非中东、拉美、欧洲和北美，并都设立了本地化，或者泛本地化的实体，尤其是制造、销售、服务的布局，已经连点成线。

在市场形势不明朗的背景下，柳工的市场影响力、竞争力依然节节高升

在曾光安看来，打通整个海外市场的关窍，并不是一台设备、一笔订单的得失，而是要以融入后市场理念的价值链串起整个营销、服务网络。因此，在块状市场结构以外，柳工最重要的举措莫过于强化后市场业务。2015年，柳工将分布于各职能板块中的后市场业务统一整合到新业务部门——柳工全球后市场业务部。

随着国际化脚步的拓展，柳工配件也通过垂直短链源源不断地发往全球，包括发达地区。在俄罗斯、迪拜、新加坡、南非和巴西，美国、荷兰，柳工都已建立了配件中心。

在海外市场，凭借着产品以外的增值服务、配件销售、经营性租赁、金融服务等后市场业务的配合与有效延伸，柳工设备正向全球用户传递着更丰富的价值内涵。

每年，柳工的经销商年会上都会出现全新的面孔，这同样是其全球化成果的展现

长线高手

在业内，柳工是公认的最专注和“耐得住寂寞”的企业之一。过去几年的“退潮”中，在很多同行全身或半身、主动或被动地将目光由工程机械行业转投其他领域时，柳工始终坚守于此。在曾光安眼中，这个看似有限的行业，其实在诸多细分领域，如产品、制造、管理、配套等价值链环节上都有新的可能性，这些都需要柳工“深度耕耘和逐一挖掘”。

柳工集团董事长 曾光安

越是深入世界，柳工就越展现出其惯有的长线思维特质——无论对待任何一个地区的国际业务拓展，都谨慎地从长计议，而且预留出足够的战略缓冲期。不管市场好坏，柳工始终唯稳、唯强，并不介意其拓展策略在外界看来略显保守。

在被柳工视为欧洲前哨的波兰，2012年，在历时两年的谈判后，柳工完成了对HSW公司民用工程机械事业部，及其全资子公司Dressta100%股权和资产的收购。虽然协议签订后3个月，柳工就在波兰基地推出了本地生产的装载机、挖掘机产品，但过去4年中，柳工始终在从“世界级的属性”上不断校准波兰业务，无论是人才梯队的建设、内部流程的优化、研发制造能力的提升，还是渠道的整合与拓宽，柳工始终用“先学走，再起跑”的态度逐一攻城。

柳工全球经销商年会座无虚席

而在领涨全球的新兴市场——印度，柳工的拓展就更具标本意义。早在2008年就将目标瞄准印度的柳工，2009年成为第一个在印度开设工厂的中国制造商。在最初的5年中，柳工印度累计亏损高达1亿元人民币，其中一半源于货币贬值。但柳工始终致力于完善印度业务布局，构建营销服务网络、建立物流库和配件中心。2014年，柳工印度扭亏为盈后，至今都逆势走在快速发展通道上。2016年，柳工印度公司销售量和销售额均有较好的增长；在5吨级以上装载机市场占有率超过60%；印度前10大承包商中，7家是柳工的客户。

搭建属于自己的垂直一体化配套体系，是另一个柳工不吝惜时间、精力、资源投入的环节。1996年至今柳工两度联手全球领先的配套供应商采埃孚打造专属传动系统；并收购了世界级传动系统制造商——波兰ZZN公司。在动力领域，柳工携手康明斯，针对装载机量身打造动力产品，2016年，柳工与康明斯更针对海外配件供应链优化，签署了更细化的协议，为自身海外拓展垫上新基石。

柳工全系列产品解决方案展示

这样的长线打造，让柳工在更多关键配套支点上获得了突破机会。“不具备这种掌控力，想依靠单一产品或没有根基的营销，是无法取得系统成功的。而这种布局是对企业战略延续性、一致性和坚韧度的一种考验。”对此，业内人士表示。

价值革命

柳工迄今为止的制造实体，其区域聚焦性已经十分鲜明，而支点立稳后，下一步就是扩大产品孔径。事实上，2016年，柳工向海外市场导入了9款新产品，覆盖包括装载机、挖掘机、推土机、滑移装载机在内的多条产品线，并根据市场的不同需求，进行了46项产品适应性改进。

过去数年，柳工一直在改变既往依靠单一产品的出口策略，依托多元化产品线的全系列解决方案跃然纸上。2016年，其在全球销售的成套设备超过200台。“市场需求正加速向中大型用户集中，用户需求更加个性化，也更重视采购和总持有成本，满足这种需求不仅是我们在新兴市场采取的拓展策略，也是柳工获得成熟市场的关键。”柳工国际营销事业部总经理罗国兵如是说。

“发力产品”始终是柳工应对市场波动的，最核心和基础的攻防招式，在曾光安看来，由扎实的技术、创新实力构筑起的差异化和高附加值，才能成为柳工行走世界、突破欧美市场的利器，也能称得上柳工的“护城河”。“不论用户来自新兴市场还是成熟地区，对价值空间的追求正在趋向一致。中国企业从未经历过这么漫长的调整期，如果依然沉迷于经济高速增长时粗糙、不可持续的增长方式，注定会消失或退出。企业的核心是为用户创造价值，而现在起码有2/3的中国企业已经没有这样的能力了。”曾光安直言不讳。

柳工推出VL70A垂直举升式装载机，在产品技术上独树一帜

正是基于这样的判断，甚至是危机感，柳工推出了颇具颠覆性的新产品——VL70A型垂直举升式装载机。这台全球首创的新产品，从收集用户需求、设计、研发，到制造、试验，前后历时6年。在其设计者——柳工研究总院试验技术总监爱德华·瓦格纳(Edward Wagner)眼中，这款在铰接式车架上加装了垂直举升动臂，并配备了机械式自动放平反转铲斗连杆机构的新产品，不仅是改变了自装载机问世63年以来都未曾出现根本性变化的结构设计，更重要的是，在最大载荷、操作重量、卸高、卸重等关键技术指标上，VL70A都具备了突破用户现有价值天花板的能力。

对柳工来说，无论行业走势如何“变脸”，在产品、技术上的深耕也是毋庸置疑的发展重心。即便是过去几年的行业颓势倒逼着企业过“苦日子”，也没有使柳工收缩研发、技术投入。曾光安始终坚信，产业调整期正是创新投入的黄金期，今天对核心技术、高端产品的每一分真金白银的投入，来日都会使柳工获得决胜市场的丰厚回报。

曾光安与VL70A设计者爱德华·瓦格纳及柳工波兰董事长闭同葆

2011年至今柳工投资数亿元打造了全球研发中心和国家级土方机械设备研究中心；亦同康明斯（中国）一起追加2.4亿元投资用于广西康明斯关键能力建设和技术储备；2016年，柳工还与波兰国家研发中心签署协议，共建欧洲研发中心。这还不包括柳工每年都在加码的固定研发投资。

产品与技术创新背后，是柳工从“价值观、发展观”上构建的新发展模式，其高点来自于2016年柳工直抵“用户价值”这个关键领域，从产品、技术、智能管理、全面解决方案上层层递进发布的“客户价值4.0”，试图为用户推倒阻碍其将产品和服务转化为收益的最后一堵墙。

向高端去！向世界级去！

不吝惜的投入、不断坐实的技术领先优势、持续延长拓宽的价值链条、稳定加固的渠道体系……无一不在为柳工加码世界级的梦想。

在全球，柳工开始更多地将新兴市场和成熟市场结合起来进行系统拓展，而不再仅仅执着于利润和议价空间都变得十分有限的新兴市场。

自2006年柳工开始把脚踏进欧美市场的洪流起，就着力打造一个定位于“中高端”的品牌。这不仅意味着柳工产品各方面属性都要达到更高标准，也意味着要在用户有限意识中占据一个很高而且牢固的位置。柳工给这个目标定下了一个可以量化的值——到2020年柳工40%的销售额必将来自海外市场，尤其是价值回报更为丰厚的成熟市场。“未来5年，我们必须有所改变。我们有丰厚的技术积累、后市场链条，在全球范围内和经销商建立起了深入而系统的合作，我们不仅为用户提供设备，也提供价值。”曾光安如是说。

除了产品、性能、服务深度和长度等环节的较劲外，价格体系上的差距也在借由日益提升的综合竞争力而缩短、补齐，“中国装载机产品刚刚进入美国时，出口价格不足国际一流品牌的一半，现在柳工装载机价格与顶级品牌至今只相差15%；挖掘机则由最初的40%差额，缩小到5-10%。在不远的未来，不止新兴市场，成熟市场中相当一部分，都将由中国企业掌控。”曾光安十分笃定。(本文来自柳工)