在徐工液压件公司挖掘机油缸产品线上，工人师傅们正热火朝天地忙着出口日本液压缸的生产制造。这批产品交付，要赶在客户要求的20天内完成，本是一件令人十分头痛的生产任务，但整条产品线却显得有条不紊。与以往由管理系统不停“推动”产品制造进度不同，现在的油缸制造，以客户为中心的目标导向极为明确，仿佛有一支无形的手在“拉动”产线向前运转。这一切，正是源于徐工绿色创想《核心零部件企业基于业绩管理的精益制造体系构建与实施》项目所带来的收益。

“上个月咱们实现了900台套的销量，单月销售额突破千万大关，双双创下公司挖掘机油缸的单月销量和销售额历史最高记录，希望大家再接再厉！”在月度攻坚指标目视化看板前，挖机缸运营部副总监刘炳坤指着渐次上扬的红箭头，话语铿锵有力。谁能想到，2016年的这个时候，刘炳坤还在为如何按时交付产品而发愁。生产线每年要面对6500余种产品，而批量小于20的却占到78%，每一笔订单完成后，所涉及的图纸设计、样件采购、工艺优化、产线调度都要根据新产品重新调整，品类复杂、工艺重复性小的难题，已成为一大瓶颈。

如何打通制造系统的“任督二脉”？借助绿色创想的契机，由技术、工艺、采购、营销、财务等各系统专员组成的群策群力团队，经过一轮轮城镇会议和头脑风暴后，决定用业绩管理实现拉动式生产。

以安全、质量、交付、成本、人员等维度为横轴，员工、产线、公司三级平台为纵轴交叉形成的73项关键业绩衡量指标，借助目视化管理、月度业绩报告、业绩看板平台等载体，实现了数据无缝传递的目视管理，并针对存在差异的各项指标创新性的建立了BOS（Business Operating System），可让业绩管理指标从数据目视、使用、改善提升形成闭环，让问题的改进有了基于事实的数据依据，使经营指标得以层层分解至个人。

赋予制造系统全新的“经络”后，收效是显而易见的。作为试点单位，挖掘机油缸运营部2016年仅四季度便超额完成接近全年的三分之一的指标任务，较2015年同比增长64%，2017年更是打破单月销量和销售额历史最高纪录，提前完成过半目标。为全面推广业绩管理体系，公司在实现业绩管理系统数据收集及管理的标准化的前提下，形成了独具特色的基于业绩管理的标准对话系统，以涵盖“时间”、“事件”、“方式”三位一体的科学模式进行，让员工自参与目标达成，解决过程中问题及优化改善，形成了人人肩上有指标，千斤重担大家挑的良好氛围，搭建起一个让员工从执行者到经营者转变的平台。

计划完成率升至91%、库存降低25%、制造周期缩短20%……一系列数据表明，全维业绩管理这一块精益制造的“压舱石”， 不仅大幅降低了制造资源投入成本，促进了产品准时化交付，也为在混合生产条件下实现高质量、低消耗的生产方式，探索出一条有效路径。(本文来自徐工液压件有限公司)